Последний день технического директора: размышления, ошибки и некоторые выводы

В апреле 2021 года я оставил работу в компании «Акво» в качестве технического директора, проработав в этой должности около двух лет.

Сегодня, шесть семь восемь девять десять месяцев спустя, кажется, самое время перестать откладывать и написать что-нибудь об этом.

Уход с сайта

Я поняла, что мне нужно уехать, когда воскресные вечера стали худшей частью недели, когда я чувствовала себя точно так же, как в старые школьные времена: тревожной и несчастной.

Но это были не только воскресные вечера. Я никогда не возражал против того, чтобы в нерабочее время в моей голове появлялась какая-нибудь рабочая проблема — я люблю решать проблемы, — но теперь это просто высасывало всю радость из того, чем я занимался.

И, конечно, проблемы со сном, которые сопутствовали всему этому.

Настоящее счастье наступает только тогда, когда вы находите проблемы, от которых получаете удовольствие и которые вам нравится решать.
Марк Мэнсон, «Тонкое искусство не подавать виду».

Анализ первопричины

Не нужно перечислять 5 причин, чтобы понять, в чем была причина: совокупный эффект финансового положения компании, влияние решений, в принятии которых я участвовал, и ощущение полной неподготовленности.

В качестве примера можно привести мой перевод новой бизнес-стратегии: прекратить разработку продукта.

Кто должен был настаивать на прекращении разработки того, что было флагманским продуктом компании с момента ее основания, двенадцать лет назад? Увидел бы более опытный технический директор обратное? Разве более опытный технический директор изменил бы бизнес-стратегию? Изменил бы способ финансирования разработки продукта? Как заключались контракты? Найти внешние инвестиции?

И как это повлияет на команду разработчиков…

Это было последнее решение, которое я помог принять.

Ошибки и извлеченные уроки

Обязательный раздел «Извлеченные уроки»:

  1. Пока-пока кодирование.
  2. Жалобы — это хорошо.
  3. Ясность — это тяжелая работа.
  4. Бизнес на первом месте, технологии на втором.
  5. Конфликты: избегайте быть сломанным телефоном.
  6. Трудные разговоры (с данными).
  7. Это всегда системная проблема.
  8. Самобичевание бессмысленно.
  9. Все дело в командах.
  10. Не вносите изменения, проводите эксперименты.
  11. Петли обратной связи очень длинные.
  12. Кольцевые ограждения — необходимое зло.
  13. Одиночка.
  14. Мне не нравится управление людьми!

Пока-пока кодинг

Как бы ни было больно, всегда найдется что-то более важное, чем кодинг.

Жалобы — это хорошо

Жалуются не все и не всегда, но некоторый уровень жалоб означает, что люди достаточно доверяют вам и что их достаточно волнует работа.

Жалобы — это возможность либо:

  1. Улучшить.
  2. Обеспечить ясность.

Лучший результат — делегирование улучшения жалобщику после предоставления дополнительной ясности.

Ясность — это тяжелая работа

Мало того, что общение беспорядочно и вам придется повторять по десять раз, так еще и поиск ясности в первую очередь требует большой работы.

Бизнес на первом месте, технологии на втором

Я понимал, что моя главная обязанность как технического директора заключается в улучшении того, как мы поставляем программное обеспечение. Большая ошибка.

Мне следовало с самого начала глубже понять, как работает бизнес и как программное обеспечение поддерживает и обеспечивает его.

Конфликты: избегайте быть сломанным телефоном

Фу жалуется на Бара из-за Базза. Вы говорите с Баром о Buzz, но Бар говорит Quux, о котором вы понятия не имеете. Поэтому вы возвращаетесь к Фу, чтобы уточнить у Бара, что такое Buzz’s Quux, а Фу отвечает Flob.

Какая пустая трата времени, энергии и источник путаницы.

Основная проблема заключается в том, что Фу не хочет вести сложный разговор с Баром, который, как бы я ему не сочувствовал, должен произойти.

Поэтому, в зависимости от обстоятельств:

  1. Попросите Фу провести сложный разговор с Баром.
  2. Сесть вместе с Фу и Баром, чтобы провести трудный разговор.

Трудные разговоры (с данными)

Два компонента, которые сделали трудные разговоры менее трудными:

  1. Следование сценарию уважительной конфронтации, в котором прекрасно сочетаются жесткие объективные реальные данные и пушистые чувства.
  2. Понимание того, что все проблемы — это системные проблемы.

Это всегда системная проблема

Все делают все возможное в сложившихся обстоятельствах.
Джеральд М. Вайнберг, Стать техническим лидером

Учитывая это, удивительно, насколько более продуктивными становятся разговоры, когда вы переходите от обвинения людей к пониманию, проверке и изменению системы.

Шаги:

  1. Заявите, что мы пытаемся понять, как система приводит к результату.
  2. Повторите пункт 1.
  3. Согласитесь, что результат был нежелательным.
  4. Соберите хронологию/факты о поведении системы, чтобы понять «обстоятельства».
  5. Договоритесь о том, каким был желаемый результат.
  6. Согласитесь, какие изменения в системе необходимы, чтобы избежать (1) и способствовать (2).

Обратите внимание, что «обстоятельства» могут быть недостатком знаний или компетентности человека, выполняющего работу. Это то, что можно исправить.

Измените систему, и люди последуют за вами.

Самобичевание бессмысленно

Я всегда считал, что признание того, что «Это моя вина!» — это смелый поступок, но если вы действительно верите, что в чем-то виноваты вы, то вы готовы поверить, что в этом могут быть виноваты и другие.

Обвинения и самобичевание контрпродуктивны. Это всегда проблема системы.

Все дело в командах

Какие команды, состав, обязанности, внутренняя и внешняя динамика, … это будет вашим главным рычагом для изменения системы.

Не вносите изменения, проводите эксперименты

Перемены пугают и сопровождаются большим сопротивлением, но проведение эксперимента посылает совершенно другой сигнал: это временная вещь, направленная на обучение.

Ожидается, что эксперименты «провалятся», что обеспечивает психологическую безопасность, необходимую для честной обратной связи, и повышает желание участвовать.

Обратная связь отличается высоким качеством, поскольку она исходит из эмпирических данных, а не теоретических «здесь это никогда не сработает».

И самая важная причина:

Изменяйте культуру, прежде всего изменяя то, что люди делают, а не то, как они думают.
Джон Шук, «Как изменить культуру: Уроки NUMMI

Петли обратной связи очень длинные

Вам будет не хватать этих 72-часовых тестовых наборов.

Кольцевое ограждение — необходимое зло

Я несколько раз совершал ошибку, прося людей о важной, но не срочной работе и ожидая, что они найдут для нее время. Это редко срабатывало.

Как бы мне ни было больно, но выходом из этой ситуации является явное ограждение времени людей, чтобы в случае возникновения других конфликтующих приоритетов они могли положиться на ваш авторитет, чтобы дать отпор или перевести конфликт на вас.

Одиночество

Я никогда не говорил так много и не участвовал в таком количестве совещаний, но никто в вашей компании не будет находиться в таком же положении, поэтому временами я чувствовал себя довольно одиноким.

В итоге я связался со случайными техническими директорами на LinkedIn, что оказалось на удивление полезным.

Я не испытываю отвращения к управлению людьми!

Возможно, вас это не волнует, но для меня это было большим сюрпризом.

Даже если дни 1-2-1 были действительно очень утомительными, я на самом деле наслаждался временем, проведенным с другими сотрудниками отдела кадров.

Что дальше?

Этот опыт был похож на мое первое пиво, первую запись в блоге или первое выступление на конференции.

Попробовать один раз — недостаточно, чтобы принять решение.

Но прежде чем приступить к новой работе, первоначальный план состоял в том, чтобы взять отпуск до конца 2021 года, отдохнуть от работы и COVID и позаботиться о своей семье, пока моя жена будет проходить через неприятную операцию.

Но у жизни были другие планы …

Оцените статью
Procodings.ru
Добавить комментарий