Менеджер-первопроходец (заметки о книге)

Недавно я получил предложение стать менеджером по разработке программного обеспечения и решил прочитать пару книг на эту тему, чтобы лучше подготовиться к своей новой роли.

Я делюсь своими необработанными заметками (в основном взятыми из книги) после прочтения первой книги, «First-Time Manager». Я пропустил несколько глав ради экономии времени и применимости в моей текущей ситуации, но 90% книги кратко изложено ниже.

Я надеюсь, что это поможет другим, так как это отличные «конспекты», или это может вдохновить вас приобрести книгу или нет.

Начало

• Воздержитесь от немедленного внесения изменений в метод работы. Будьте терпеливы. Если вы это сделаете, на вас будут обижаться (это может быть истолковано как высокомерие и оскорбление предшественника).
• Если и когда изменения необходимы, сообщите всем заранее, что и почему (Не обязательно все детали). Оставаться в неведении еще более неприятно.
• Отвечайте на вопросы как можно более честно. Не бойтесь говорить «я не знаю».
• Суждение о том, что следует раскрывать, а что нет, является частью работы менеджера.
• Ваши непосредственные подчиненные могут сказать о вашем будущем больше, чем ваши начальники, поэтому убедитесь, что вы хорошо с ними общаетесь.
• О вас будут судить по тому, насколько хорошо работает ваша команда, какие результаты приносит ваша команда, поэтому люди, которые сейчас работают на вас, — самые важные люди в вашей деловой жизни.
• Использование полномочий — вот где большинство новых руководителей допускают ошибки.
• Относитесь к авторитету новой должности так же, как к ограниченному запасу. Чем меньше раз вы воспользуетесь им, тем большее влияние он окажет, когда понадобится.
• Самым важным побочным продуктом более мягкого подхода является то, что вы не создаете негативный имидж.
• В течение первых 60 дней вы должны провести беседу один на один с каждым из тех, кем вы управляете. Не делайте этого в первую неделю или около того. Дайте своим сотрудникам возможность привыкнуть к вашему присутствию. Если это сделать слишком рано, вы можете перегрузить или запугать членов своей команды.
• Когда вы встретитесь с ними, сделайте это неторопливой беседой обо всем, что у них на уме. Не говорите больше, чем нужно. Эта первая беседа не предназначена для внешнего общения; она призвана открыть линии связи от них к вам.
• Личные проблемы сотрудников важны, но предпочтительнее ограничить обсуждение темами, связанными с работой (избегайте давать личные советы, вы не компетентны!).
• Важно, чтобы вы проявили искренний интерес к их проблемам и узнали об их амбициях в компании. Задавайте вопросы, которые расширят их точку зрения. Нельзя подделывать искренний интерес к другим; вы делаете это потому, что вам небезразлично благополучие сотрудника.
• Если вы поможете сотрудникам достичь их целей, они будут работать более продуктивно, и еще важнее, чтобы они видели, что продвигаются к своим целям.
• Ваша цель в первых беседах — дать понять членам вашей команды, что вы заботитесь о них как о личностях и можете помочь им в достижении целей.
• Дайте им понять, что по возможности вы хотите помочь им решить проблемы, с которыми они сталкиваются в своей работе.
• Хорошее эмпирическое правило — не иметь больше прямых подчиненных, чем вы можете встретиться (один на один) раз в неделю.
• Не допускайте, чтобы встречи один на один с членами команды срывались. Если они знают, что будут встречаться с вами каждую неделю, они смогут откладывать дела, которые им нужно обсудить, до этой встречи.
• Если не проводить специальных встреч, то будет гораздо больше случайных контактов, которые не способствуют принятию продуманных решений, и больше вопросов будет вынесено на ваше рассмотрение, чем необходимо. Ваша команда может найти способы решить вопросы самостоятельно в перерывах между встречами.
• Если у вас плохое настроение, нет ничего плохого в том, чтобы сказать сотруднику: «Слушай, у меня сегодня действительно не самое лучшее настроение. Если я выгляжу немного раздраженным, надеюсь, вы меня простите». Лучше рассказать о том, что вы рассеяны, чем рисковать тем, что член команды подумает, что именно он является причиной вашего поведения.
• Вы должны прилагать усилия, чтобы быть ровным, но не будьте человеком, который маскирует все свои чувства.
• Сохраняйте спокойствие в любое время. Всегда сохраняйте спокойствие, даже в тревожных ситуациях. Вы будете мыслить более ясно и сможете лучше справляться с трудными проблемами.
• Чтобы стать выдающимся руководителем, вы должны заботиться о людях. Если вам нравится их общество и вы уважаете их чувства, вы будете гораздо эффективнее, чем руководитель, ориентированный на выполнение задач.

Укрепление доверия и уверенности

• Одна из ваших главных целей — это развитие доверия и уверенности ваших сотрудников не только в своих силах, но и в их мнении о вас. Они должны быть уверены, что вы компетентны и справедливы.
• Завоевать доверие сотрудников непросто. Ваша цель — помочь им выработать модель успеха.
• Ваша задача как руководителя — давать членам команды задания, в которых они могут преуспеть.
• Иногда сотрудник выполняет задание неправильно или просто не справляется с ним. Внимательно относитесь к таким ситуациям, они оказывают большое влияние на их уверенность в себе.
• Никогда не исправляйте их в присутствии других (Хвалите публично, критикуйте наедине).
• Даже когда вы обсуждаете ошибку наедине, ваша задача — научить человека осознавать природу проблемы, чтобы ошибка не повторялась. Ваше отношение к ошибкам будет говорить громче, чем слова, которые вы используете.
• Ваши высказывания должны быть направлены на исправление недопонимания, которое привело к ошибке, а не на какое-либо личное осуждение. Никогда не говорите и не делайте ничего, что заставит сотрудника почувствовать себя неполноценным. Вы хотите укрепить доверие, а не разрушить его.
• Проанализируйте ошибку, исходя из того, что пошло не так, где произошло недопонимание, и двигайтесь дальше.
• Будьте осторожны с похвалой на публике. Это может заставить человека чувствовать себя неловко, а другие могут отреагировать негативно. Узнайте свою команду и то, как они могут это воспринять (если нормально, то это может стать поднятием боевого духа для всей команды), прежде чем слепо хвалить публично. Вы всегда можете похвалить в частном порядке того человека, который это получает. «Хвалить публично или приватно»
• Позволяйте членам команды вносить свой вклад в процесс принятия решений, которые их касаются.
• Запрашивайте идеи о том, как лучше всего внедрить новую идею в повседневную работу.
• Если вы получаете предложения, которые не можете реализовать, разумно будет кратко объяснить, почему вы не будете двигаться в этом направлении, и при этом не критикуйте совет или человека.
• Не требуйте и не ожидайте совершенства. Это не способствует продуктивности.
• Создайте доверительную обстановку
  • Допускайте ошибки и помогайте людям видеть свои ошибки, хвалите и признавайте, вовлекайте других в процесс принятия решений и избегайте перфекционизма.
  • Вы можете поделиться с членами своей команды видением организации и отдела. Это даст им четкое представление о том, каковы цели и как они помогают их достичь.
  • Вы можете давать людям четкие указания. Это показывает, что вы знаете, что делаете, и следите за тем, чтобы все шло по плану.
  • Вы можете поделиться примерами того, как вы добились успеха и какие ошибки допустили. Это способствует установлению взаимопонимания и делает вас реальным для команды.
  • Вы можете поговорить с каждым членом команды, чтобы узнать, чего каждый из них хочет от работы. Это продемонстрирует, что вам действительно не все равно и вы серьезно настроены помочь им в профессиональном росте.

Покажите свою признательность

• Выражайте признательность!
• Похвала дает сотрудникам понять, что их работа важна.
• Похвала занимает одну секунду и ничего не стоит.
• Когда хвалите:
  • Будьте конкретны — чтобы поведение можно было повторить.
  • Описывайте последствия — как это вписывается в общую картину.
  • Не переусердствуйте — слишком много положительной обратной связи снижает ее ценность.
• Когда вы хвалите, опишите поведение, действие или работу, которые заслуживают этого, а затем опишите, почему они заслуживают вашей признательности, и влияние вклада на бизнес.

Быть активным слушателем

• Успешное управление — это умение активно слушать, что означает дать собеседнику понять, что он был услышан. Для этого необходимо вовлекаться в разговор, делать уточняющие заявления, задавать вопросы, резюмировать услышанное и использовать соответствующие визуальные и голосовые подсказки.
• Большинство людей плохо умеют активно слушать, но со временем этот навык можно развить.
• Чем больше вы слушаете, тем более успешным вы будете.
• Слушайте в два раза больше, чем говорите
• Больше слушая, вы получаете больше знаний и информации, на основе которых потом принимаете лучшие решения.
• Если вы хотите, чтобы о вас думали как о блестящем менеджере, будьте активным слушателем.
• Активные слушатели побуждают собеседника говорить.
• Когда активные слушатели наконец заговаривают, они не переводят разговор на себя. Они продолжают линию общения другого человека.
• Если вам в голову приходят другие мысли, прервите разговор, чтобы записать их, и вы сможете перефокусироваться и вернуться к слушанию. Дайте собеседнику понять, что у вас в голове есть идея, которая мешает вам слушать его полностью.
• Хорошо поставленный комментарий показывает, что вы слушаете:
  • «Это интересно»
  • «Расскажите мне больше»
  • «Как вы думаете, почему она так сказала?»
  • «Почему вы так себя почувствовали?»
• Вершиной активного слушания является повторение того, что вы услышали: «Позвольте мне проверить, понял ли я, что вы сказали».
• Когда вам нужно завершить разговор, попробуйте одну из этих фраз:
  • Я благодарен вам за то, что вы пришли
  • Было приятно поговорить с вами
  • Вы дали мне много пищи для размышления
  • Позвольте мне немного подумать и вернуться к вам.
  • Вы также можете использовать язык тела, чтобы помочь, например, собрать бумаги, положить руку на телефон или переключить свое тело на что-то другое.
  • Очень важно распознавать это прекращение замечаний в общении с другими людьми.
• Людям нравится находиться рядом с тем, кто проявляет к ним искренний интерес. Будьте таким человеком!

Работа нового менеджера и подводные камни, которых следует избегать

• В качестве менеджера вам придется играть множество ролей — тренера, разработчика стандартов, оценщика эффективности, учителя, мотиватора, визионера и так далее. Вы выбираете подходящую роль в зависимости от ситуации и целей, которые вы хотите достичь.
• Совет «Просто будь собой» — не самая лучшая идея, он помешает вам использовать различные роли, которые сделают вас успешным и эффективным менеджером.
• Большинство экспертов согласны с тем, что у менеджеров есть определенные основные обязанности, независимо от того, где они работают или кто на них работает:
  • Наем — Поиск людей, обладающих навыками или потенциальными навыками, а также приверженностью и уверенностью в себе, чтобы преуспеть в работе.
  • Общение — обмен информацией о видении, целях и задачах организации, о том, что происходит в отделе, подразделении, группе или бизнес-сообществе.
  • Планирование — принятие решений о том, какую работу необходимо выполнить для достижения целей вашего отдела, что, в свою очередь, будет способствовать достижению целей организации.
  • Организация — Определение ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы или проекта, и решение, кто из сотрудников чем занимается.
  • Обучение — оценка уровня квалификации каждого из ваших сотрудников для определения пробелов в навыках, а затем предоставление возможностей для обучения, чтобы устранить эти пробелы.
  • Контроль — Убедитесь, что работа выполняется и каждый из ваших сотрудников успешно справляется с проектами и заданиями.
  • Оценка — оценка работы отдельных членов команды, предоставление им ценной обратной связи и сравнение их работы с уровнями, необходимыми для успешной работы данного сотрудника и команды.
  • Увольнение — удаление из команды людей, которые не в состоянии внести вклад, необходимый для успеха их самих или команды.
• Уделяйте полное внимание потребностям людей в вашей зоне ответственности. Подлинная забота — это признак силы, а не слабости. Беспокойство должно быть искренним, его нельзя подделать.
• Подлинная забота означает заботу о том, чтобы перед вашими сотрудниками ставились правильные задачи, чтобы их должным образом отмечали, чтобы их вознаграждали, когда они хорошо работают, и чтобы они получали точную и своевременную обратную связь о своей работе.
• Члены вашей команды смотрят на вас как на лидера. Вы выступаете в роли переводчика для сотрудников, поскольку являетесь основным источником информации о более широких стратегиях и целях организации.
• К подводным камням работы менеджера относятся:
  • Чрезмерное вовлечение в работу команды. Когда вы управляете большим количеством людей, невозможно быть вовлеченным во все аспекты работы, которую они выполняют, поэтому сейчас нужно отвлечься от деталей каждой задачи и сосредоточиться на общем проекте.
  • Думать, что работа, которую вы делали раньше, а теперь выполняет кто-то другой, важнее другой работы.
  • Не засучивать рукава в «кризисное» время. Обязательно помогайте им.
  • Делегирование ответственности без полномочий

Общение с начальством

• Поддерживайте решения, даже если вы с ними не согласны.
• Информируйте руководителя о своих планах, действиях и проектах.
• Будьте внимательны ко времени руководителя и старайтесь назначать встречи и совещания в удобное для него время.
• Будьте хорошо подготовлены. Излагайте свои доводы и опасения логично и объективно, приводите примеры и факты, подтверждающие ваши слова.
• Будьте готовы выслушать точку зрения вашего руководителя. Возможно, у вашего руководителя есть опыт или информация, которой вам не хватает и которая привела вас к другому выводу.
• Знайте предпочтения вашего менеджера:
  • Как они обрабатывают информацию (устно, письменно, графически, в презентациях).
  • Уровень детализации, который они предпочитают (обширный, обзоры и резюме, крупные концепции).
  • Их уровень оперативности, то есть насколько он заинтересован в том, чтобы получить всю последнюю информацию сразу или предпочитает, чтобы новая информация была представлена после ее обдумывания (хочет получить новую информацию сразу, предпочитает, чтобы вы обработали и обдумали информацию, прежде чем поделиться ею с ними, предпочитает получать информацию в обычное время в течение дня или недели).
  • Темы, которые их интересуют, и темы, которые их мало интересуют. (что их увлекает, что их не интересует, что заставляет их отказаться от участия).

Выбор собственного стиля управления

• Автократический — Указывает другим, что делать, и постоянно пользуется властью
• Дипломатический — вовлекает других в процесс и использует власть разумно
• Как руководитель, вы должны использовать «осознанный подход» при выборе подходящего стиля управления. Чтобы быть осведомленным, вы должны использовать правильное количество контроля и поощрения для каждого из ваших сотрудников. Некоторым сотрудникам нужно много, некоторым — мало, а некоторые находятся посередине.
• Контроль — это:
  • Говорить сотрудникам, что делать
  • Показывать им, как это делать
  • Следить за тем, чтобы работа была выполнена.
• Поощрение — это:
  • Мотивация
  • Слушать
  • создание помех, чтобы сотрудники могли делать то, что от них ожидают.
• Было бы полезно оценить различные типы сотрудников в вашей команде на основе того, над чем они работают в настоящее время, понимая, что они могут меняться в зависимости от ситуации:
  • Тип А — Очень мотивирован на хорошую работу, но не имеет навыков или знаний для достижения успеха (Нуждается в контроле с вашей стороны)
  • Тип В — Потерял мотивацию, но имеет навыки для выполнения работы (Нуждается в большом количестве поощрений с вашей стороны)
  • Тип C — Выполняет работу очень хорошо и также мотивирован (Нуждается в небольшом контроле и поощрении)
  • Тип D — Не хватает как способностей, так и желания работать (Нуждается в большом количестве контроля и поощрения)
  • Тип E — обладает средним уровнем мастерства и мотивации (нуждается в среднем количестве контроля и поощрения).
• Ни один стиль управления не подходит всегда. Ситуация и человек должны диктовать стиль, который вы примените к члену команды.
• Вам может понадобиться быть более директивным, чем обычно, если речь идет о срочных работах в короткие сроки, для которых недопустимы абсолютно никакие дефекты.
• В других случаях вам может потребоваться больше свободы действий, чтобы добиться консенсуса в команде.

Построение динамики команды

• Динамика команды — это готовность и способность работать независимо, когда члены команды должны полагаться на других членов команды для выполнения своей работы или достижения целей команды.
• Менеджер больше не может быть экспертом. У них есть члены команды, которые обладают гораздо большим опытом, чем они. В таких случаях нельзя указывать людям, что им делать, а следует поддерживать и направлять их, позволяя им самим придумывать ответы, связанные с работой.
• Если вы хотите, чтобы ваша команда добилась успеха и работала на самом высоком уровне, вам необходимо создать командную динамику, которая включает в себя следующие 6 факторов:
  1. Открытое общение — Команда, которая с энтузиазмом относится к своей задаче, очень позитивна.
  2. Наделение полномочиями — Предоставление членам команды права принимать решения, касающиеся выполняемой ими работы (в определенных границах времени, денег, выбора и т.д.) — Предоставив команде право принимать решения, вы заметите, что появляется уверенность, товарищество и ощущение силы.
  3. Четкие роли и обязанности — члены команды знают, что ожидается от них и от других.
  4. Ясность целей — Убедитесь, что все знают цели как вашей команды, так и организации. Цель вашей команды — это «формулировка цели», которая описывает, какой вклад ваша команда или проект вносит в достижение общей цели. Преимущества включают в себя:
     • Это позволяет людям принимать больше собственных решений,
     • Меньше вопросов придется передавать вам для решения.
     • Решения будут приниматься быстрее
     • Организация будет более гибкой и быстрее адаптируется к изменениям
     • Организация будет более эффективной
  5. Эффективный лидер — Чтобы создать эффективную командную динамику, делайте следующее:
     • Ставьте четкие цели для каждого члена команды и для всей команды
     • Давать четкие указания тем, кто в них нуждается
     • Делитесь примерами и опытом своих личных успехов и ошибок, чтобы быть ближе к команде.
     • В разговорах с командой делайте акцент на позитиве, а не на негативе.
     • Постоянно давайте обратную связь каждому члену команды и всей команде — как позитивную, так и конструктивную
     • Используйте небольшие успехи для укрепления сплоченности команды
     • Практикуйте то, что вы говорите
     • Выражайте свою признательность и признательность организации через поощрения, если таковые имеются
     • Развивайте конструктивные отношения — вы и команда работаете вместе для достижения одних и тех же целей.
     • Добивайтесь перемен к лучшему, поощряя творчество и инновации
     • Поощряйте уверенность в себе и профессиональное развитие
     • Поощряйте членов команды высказывать свою точку зрения во время конфликта и делитесь с ними своей.
     • Помогите команде осознать свою связь с организацией, клиентами и обществом в целом.
  6. Система поощрения и подотчетности как для отдельных членов команды, так и для всей команды.

Управление и лидерство

• Как менеджер вы должны и управлять, и руководить, но очень важно знать разницу. Управление — это контроль, а лидерство — это вдохновение.
• Управление
  • В большей степени направлено сверху вниз и директивно
  • Более структурированный
  • Сосредоточено на методах
  • Более директивный
  • Больше сосредоточено на исправлении
  • Определяет методы
• Лидерство
  • Более восходящее и партисипативное
  • Менее структурированное
  • Фокусируется на исключениях
  • Больше динамики коучинга
  • Больше внимания уделяется утверждению
  • Устанавливает цели, а затем позволяет членам команды определять методы их достижения

Управление проблемными сотрудниками

• Нет ничего плохого в реабилитации непродуктивного сотрудника, если это делается с полным пониманием всех участников процесса.
• Вы будете гораздо эффективнее как руководитель, если сможете решить свои собственные проблемы в своем отделе, а не перекладывать их на другой отдел.

Управление изменениями: Борьба с сопротивлением

• Будьте готовы принять изменения и стать их сторонником, а также принять и поддержать изменения, с которыми вы можете быть не согласны.

Никаких секретов

• Команда может получить дезинформацию или предположить что-то неверное.
• Позволяет команде быть более самостоятельной и принимать правильные решения самостоятельно (расширяет возможности).
• Вы будете пользоваться большим доверием, своевременно делясь точной информацией. Команда будет воспринимать вас как надежный источник информации
• Менеджер обязан убедиться, что факты и восприятие в основном совпадают, потому что люди действуют в соответствии со своим восприятием фактов.
• Не вся информация обязательно должна быть доведена до сведения команды, и менеджер должен определить, когда это необходимо.
• Надеюсь, мы наняли членов команды, которые способны проявлять инициативу и принимать собственные решения.
• Если люди ничего не знают, они что-то предполагают
• Лучше сообщать слишком много, чем слишком мало

Человеческие ресурсы

• Установите хорошие рабочие отношения с отделом кадров. Они могут стать самым большим союзником.
• HR может помочь в вопросах (найма, коучинга, обучения и развития, программ помощи сотрудникам, льгот, начисления заработной платы, дисциплинарных процедур, продвижения по службе, оценки работы, работы с трудными начальниками, увольнения и всех юридических вопросов, связанных с управлением).
• Иногда начинающих менеджеров исключают из процесса найма, что является ошибкой; они должны, по крайней мере, участвовать в этом процессе, чтобы развить навыки найма.
• Менеджеры гораздо больше заинтересованы в успехе тех, кого они выбрали, чем тех, кого отобрали для них, а затем назначили.
• HR в состоянии помочь, когда нам нужны люди из других областей компании для подбора необходимого нам персонала.

Лояльность

• Часто лучше дарить свою лояльность до тех пор, пока не будет доказано, что она не заслужена.
• Менеджер, который является циником, — плохой пример для подражания и не будет вдохновлять свою команду.
• Не мусорьте людей, которыми вы руководите
• Не мусорьте компанию
• Если компания не заслуживает вашей преданности, значит, пришло время двигаться дальше.

Мотивация

• Добейтесь того, чтобы люди хотели делать то, что нужно делать, добровольно, а не по принуждению.
• Выясните, что мотивирует команду, и объедините эти мотивы с потребностями организации, а затем создайте среду, в которой команда сможет добиться успеха.
• Способы выяснения мотивации людей (наблюдение за поведением, знакомство с ними в течение нескольких месяцев, заполнение опроса или анкеты или просто спросить их).
• Основная обязанность менеджера — изменить чувства членов команды с «должен» на «хочу».
• Необходимо знать, как люди реагируют и на что?
• Будьте внимательны к тому, чем делятся члены команды.
• Всегда ищите способы совместить интересы и стремления членов вашей команды с потребностями организации (dovetailing).
  • Вопросы, которые следует задать?
    • Каковы ваши профессиональные цели?
    • Чем вы хотите заниматься через три года?
• Будьте внимательны к возможностям согласовать эти личные устремления с тем, чего должна достичь организация.

Понимание склонности к риску

• Коэффициенты риска (RQ) могут помочь вам стать лучшим менеджером, поскольку дают вам представление о том, как вы можете соотноситься с другими людьми.
• Понимание RQ вашей команды может помочь вам рассмотреть, какие задачи давать конкретным членам команды и как структурировать команды.
• RQ ситуативен и меняется в зависимости от успехов, неудач и других событий.
• Не существует идеальной или предпочтительной склонности к риску (средний показатель составляет около 6,5).
• Цель менеджера — осознать это, чтобы иметь более полное представление о том, как общаться с членами команды, мотивировать их и использовать их таланты.
• Можно задать следующий вопрос… Какая информация будет для вас наиболее важной, когда я представлю вам новую возможность? У меня нет ничего конкретного на примете, но я просто хочу быть готовым на случай, если что-то появится.

Поощрение инициативы и инноваций

• Вы и ваша команда не добьетесь успеха, если создадите структуру, в которой все решения принимаете вы.
• Вопрос: Как вы отреагируете, если член команды примет плохое и дорогостоящее решение от вашего имени, не имея достаточной информации? (Помните, мы учим нашу команду проявлять инициативу и уметь принимать решения самостоятельно). Чтобы ваша команда была гибкой и эффективной, не забывайте о долгосрочной перспективе. Это даст понять, что вы серьезно относитесь к расширению возможностей своих сотрудников. 1. Рассмотрите обстоятельства ситуации с вовлеченным членом(ами) команды 2. Не будьте критичны 3. Объясните, что ваша цель — убедиться, что все извлекут уроки из этого опыта и что ошибка не повторится. 4. Подведите разговор к тому, что можно сделать по-другому в следующий раз, чтобы добиться лучшего результата 5. Дайте понять, что, хотя члены команды не могут позволить себе повторить ту же ошибку, вы цените их готовность проявить инициативу и хотите поощрить их продолжать в том же духе.
  • Объясните ситуацию своему руководителю, чтобы он понял общую картину, стоящую за неудачным результатом. Подчеркните, что член команды сделал то, о чем его просили, и что вы извлекли из этой ситуации пользу для обучения. Хотя результат был нежелательным, он был вызван нестандартной ситуацией и является частью помощи в развитии члена команды.
• Каждый раз, когда вы находите новый способ что-то сделать, вы проявляете новаторство.
• Инновации связаны с риском, а хорошие результаты не всегда гарантированы. Поэтому важно вознаграждать как усилия, так и результат.
  • Как и в приведенном выше обзоре, в контексте новаторства завершите работу, сообщив члену команды, что, несмотря на то, что в этот раз результат оказался не таким успешным, как хотелось бы, вы цените его готовность к новаторству и творчеству и хотите поощрить его к дальнейшей работе.
• Именно то, как вы реагируете на негативные или менее успешные результаты, будет определять климат для инноваций в организации.

Улучшение результатов

• Большая часть ответственности заключается в поиске способов делать вещи лучше, быстрее, дешевле и эффективнее, и вы должны быть успешными гораздо чаще, чем нет. Необходимо помнить о возможностях и хорошо их реализовывать.
• Нужно разумно рисковать (Книга: «Сила риска»), чтобы как можно чаще быть успешным. Секрет в том, чтобы умело направлять риск — усилия, инициативу, идею, процесс — к успешному результату.
• Оценивая риск, вы практикуете хорошую умственную дисциплину.
  1. Определение риска
     • Будьте ясны и конкретны в определении риска на основе имеющейся информации.
  2. Оценка вероятных результатов
     • Определите диапазон результатов и шансы каждого из них (не усложняйте) — лучший, средний и худший случаи.
  3. Повышение шансов на успех
     • POSEM — «меры по повышению вероятности успеха» — любые усилия, которые могут повысить шансы на желательный исход или снизить шансы на нежелательный исход (наем успешных кандидатов, инвестиции в маркетинговые исследования, стратегические партнерства).
     • Задавайте себе вопросы «что, если…» и мыслите нестандартно, чтобы мыслить широко.
     • Многие POSEM предполагают проведение исследований
  4. Обновление оценки вероятных результатов
     • Отражение % исхода в случае применения POSEMs
  5. Проведение проверки на случай катастрофы
     • Сможете ли вы жить при наихудшем сценарии?
  6. Принятие решения и дальнейшие действия
     • Независимо от того, реализуете вы идею или нет, вы принимаете решение с уверенностью, основываясь на проведенной вами оценке рисков.

Разрыв поколений

• Ваша задача — продать своим сотрудникам концепцию, что им всем повезло, что вы у них есть.
• Не пытайтесь симулировать ответ. Просто признайтесь в этом и дайте человеку понять, что вы с ним свяжетесь. «Хороший вопрос, я не знаю ответа, но я узнаю и перезвоню вам».
• Если сотрудник приносит вам проблему, вы можете ответить: «У вас есть рекомендация?» или «Как вы думаете, что нужно сделать?», если у человека, пришедшего к вам, есть здравый смысл.
• Быть наставником просто означает, что вы принимаете во внимание профессиональный рост сотрудников, когда руководите ими, и делаете все возможное, чтобы способствовать этому росту.
• Один стиль руководства не подходит всем. Эффективный лидер должен знать и учитывать уникальные особенности каждого сотрудника.
• Будьте осторожны и не принимайте наставничество за дружбу. Вы не являетесь их «лучшим приятелем».
• Когда вы берете на себя роль руководителя, есть определенное преимущество в том, чтобы ознакомиться с оценками работы ваших непосредственных подчиненных, но не забывайте о непредвзятости.

Управление удаленными сотрудниками

• Относитесь к удаленным сотрудникам так же, как и к сотрудникам, работающим на месте.
• Используйте все средства коммуникации, отдавая предпочтение видеосвязи, поскольку она обеспечивает лучшее взаимодействие.
• Проводите еженедельные встречи один на один.
• Вам необходимо четко сформулировать ожидания, чтобы члены вашей удаленной команды знали, что от них ожидается.
  • Цели производительности
  • Требования к отчетности
  • Доступность — их и ваша
  • Время реагирования — их и ваше
  • Рабочие часы в неделю
• Для удаленных команд необходима абсолютная ясность результатов и графиков — то есть, что они должны сделать и когда они должны это сделать.

Проведение обзоров эффективности

• Обязанности менеджера
• Ставить цели и задачи, чтобы сотрудники знали, что от них ожидается
• Проводить обучение и коучинг, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха
• Обеспечить постоянную обратную связь по вопросам производительности
• Подготовить документы для проведения аттестации
• своевременно провести аттестацию
• Понять и донести до сотрудников важность проверки

• Будьте внимательны и основывайте анализ на результатах работы сотрудника, а не на своем собственном отношении.

• Оценка работы на основе:

• Объемы или уровень производства

• Тщательность

• Точность (или количество ошибок)

• Инициатива/самостоятельный старт

• Отношение

• Способность к обучению

• Сотрудничество/способность эффективно работать с другими

• Посещаемость и пунктуальность

• Рейтинги:

• От 80 до 100 баллов: Выдающийся

• От 60 до 80 баллов: Похвально

• от 50 до 60 баллов: Удовлетворительно

• 40-50 баллов: Требует улучшения

• Менее 40 баллов: Неудовлетворительно

• «У меня такое чувство, что вы были бы более эффективны, если бы проявляли больше инициативы».

• «Позвольте мне рассказать вам, как я пришел к такому выводу» лучше, чем «Вы ошибаетесь, и я расскажу вам, почему».

• Оценка работы имеет две задачи.

• Дать сотруднику точную оценку того, как он работает.

• Что более важно, вдохновить сотрудника на улучшение работы.

• Всегда начинайте обзор производительности с пары положительных моментов.

• Документация поможет прояснить спорные оценки, поэтому не забывайте постоянно документировать их в течение года

• Если вы указываете сотрудникам, где их работа не соответствует ожиданиям, то вы также должны рассказать, как ее можно улучшить.

• Составление повестки дня для аттестации. Вопросы, которые следует задать себе:

  • Какие области работы или отношения этого сотрудника следует отметить?
  • Какие области, не затронутые в служебной характеристике, вам необходимо упомянуть?
  • Какие моменты, представляющие личный интерес для данного сотрудника, вам следует затронуть?
  • Какие вопросы вы должны задать, чтобы вызвать обсуждение и мнения о работе?
  • Как вы можете помочь этому сотруднику лучше выполнять свою работу? В каких областях этот сотрудник будет самомотивирован?
  • Как вы можете дать понять этому сотруднику, что он важен для вас лично, а не только за выполненную работу?
  • Как этот сотрудник вписывается в планы компании на будущее? Можно ли продвигать этого человека? Что вы можете сделать, чтобы помочь ей продвинуться?

• Одностраничный инструмент для помощи в нескольких управленческих ситуациях.

  • Разделите бумагу на 1/3 части с категориями «сильные стороны», «области для улучшения» и «цели».

• Документируйте в течение всего периода обзора, чтобы избежать «эффекта ореола», «эффекта рогов», «эффекта недавности», «эффекта строгости» и «центральной тенденции».

Контрольный список для пост-обзора:

• Объяснил цель интервью
• Выяснили взгляды и чувства сотрудника относительно своей работы
• Позволил сотруднику говорить в основном самому
• Указывал, где сотрудник работает хорошо
• Предложил предложения по улучшению работы и попросил сотрудника внести свои предложения (при необходимости)
• Успокоить сотрудника, создав непринужденную обстановку
• Согласовали планы действий по улучшению работы (если необходимо)
• Установили временные рамки для улучшения работы (если необходимо).

Развитие позитивного самовосприятия

• Новые менеджеры часто испытывают трудности с принятием ответственности за ошибки людей, которые им подчиняются.
  • Решите эту проблему, выстроив всю свою управленческую роль: Подберите лучших тренеров, разработайте лучшие механизмы внутреннего контроля, которые минимизируют ошибки и их последствия.
• Вам не нужно афишировать свои слабости. Это глупо; просто будьте готовы признаться себе в них и сделать все возможное для их исправления.
• Методы принятия решений: единоличный, совместный, делегированный и возвышенный (будьте гибкими в своем подходе, не придерживайтесь только одного).

• Помимо руководства собственным примером, существует аутентичное лидерство, которое заключается в том, чтобы завоевать уважение своей команды, будучи настоящим и искренним, демонстрируя поведение, к которому вы стремитесь, и согласуя свои действия со своими заявлениями.

• Посещайте занятия или тренинги компании, но будьте избирательны.

• Будьте деликатны в своих высказываниях. Не говорите во всеуслышание о том, что вы делаете для достижения успеха. Очень немногие начальники будут спрашивать вас о том, что вы делаете для продвижения по службе, поэтому вы должны помочь им в этом.

• Выработайте стиль общения, в котором есть доля недосказанности, чтобы другие не обижались, а вы не выглядели слишком напористым.

• Один из лучших способов дать понять коллегам о своих способностях — развивать навыки презентации.

Управление временем

• Определение приоритетности задач
• Не позволяйте кажущимся срочными прерываниям убить ваш день или сосредоточиться на работе.
• Возможно, стоит объявить закрытый рабочий день, чтобы дать возможность сосредоточиться на работе.
• Необходимость размышлять. Дайте себе немного спокойного времени без отвлекающих факторов
• Советы по другим идеям управления временем
  • Установите сроки
  • Помните о разнице между чем-то важным и чем-то срочным.
  • Ведите записи в течение недели или двух о том, как вы проводите время.
  • Планируйте свой день
  • Планируйте свою неделю
  • Следуйте правилу 70/30 (планируйте не более 70% своего дня, остальную часть дня оставляйте незапланированной).
  • Запланируйте время для отправки и ответа на телефонные звонки, чтения и отправки электронных писем, рабочего времени и т.д.
  • Не ждите идеального момента, когда у вас будет подходящее настроение для работы над высокоприоритетным делом.
  • Вознаграждайте себя, когда завершите одно из дел с приоритетом «А».
  • Выработайте привычку приходить вовремя. Появляйтесь на работе вовремя, сдавайте дела в срок и поощряйте своих сотрудников делать то же самое.

Письменное слово

• Когда вы пытаетесь донести свою точку зрения, попробуйте использовать историю. Истории имеют большую силу, чем даже хорошо обоснованные аргументы. Кроме того, они делают утверждения более запоминающимися.

Делегирование

• Очень важно, чтобы менеджеры научились делегировать полномочия.
• Делегируя больше полномочий, вы сможете меньше концентрироваться на выполнении задач и больше на управлении и руководстве.
• Делегирование — это не раздача, а скорее сгребание чего-то, что вы сейчас делаете, и передача этого одному из ваших сотрудников с целью развития его навыков и повышения эффективности вашей организации.
• Преимущества делегирования включают:
  • Получение сотрудников, которые более вовлечены и мотивированы, потому что они приобретают новые навыки, развивают себя и более вовлечены в успех организации.
  • Это экономически выгодно для организации, потому что теперь не только вы знаете, как что-то сделать, но и вы освобождаетесь для других дел, которые лучше используют ваше время и таланты.
  • Это может помочь вам расширить свой кругозор. Делегируя полномочия, вы освобождаете свой разум, чтобы видеть проблемы и возможности дальше. Это трудно сделать, когда вы находитесь в окопах.
  • Это один из самых мощных инструментов обучения в вашем распоряжении.
• Делегирование необходимо практиковать, и часто руководители не уверены в результате, поэтому его не делают чаще, чем делают.
• Единственный случай, когда не следует делегировать полномочия, — это если кто-то выше вас говорит вам не делать этого или если кто-то не готов или слишком занят.
• Что никогда не следует делегировать:
  • Обязанности персонала
  • Вещи, которые являются чувствительными по своей природе
• Старайтесь делегировать 100% того, что вы можете делегировать. Четко объясняйте, что должно быть сделано, и контролируйте ход выполнения. Делегирование требует абсолютной ясности цели.
• Позвольте делегирующему придумать, как это сделать. У них другой опыт, взгляд и творческий потенциал, чем у вас. Это также будет поддерживать их мотивацию по сравнению с тем, когда им говорят, как именно это сделать.
• Основная стратегия заключается в том, что вы затрачиваете только тот уровень усилий, который действительно необходим для достижения приемлемого результата.
• Сопротивляйтесь принимать делегации от своих непосредственных подчиненных. Если это произошло, помогите им с проектом или найдите эксперта в данной области, который поможет; не берите это на себя. Вы хотите заниматься развитием других, а не их спасением.

Чувство юмора

• Не воспринимайте себя слишком серьезно
• Развивайте чувство юмора
• Поощряйте смех на рабочем месте. Веселая рабочая атмосфера, в которой приветствуется смех, позволит сотрудникам проявить себя с лучшей стороны (больше приходить на работу, больше работать и быть более продуктивными).
  • Начинайте каждое совещание с шутки (или попросите одного из сотрудников рассказать шутку).
  • Заведите доску объявлений/канал Slack, посвященный смеху (шутки, мемы и т.д.).
  • Не будьте саркастичны. Вы можете показаться циником, а это не приветствуется руководителями.
  • Используйте юмор как средство снятия напряжения

Управление, участие и руководство совещаниями

• Совещания обходятся очень дорого
• Всегда рассматривайте альтернативные варианты проведения совещания.
  • Информационные совещания могут проводиться в виде электронных писем с вложениями.
  • Обсуждения могут проходить в чате или виртуально в онлайн-документе с помощью отслеживания комментариев.
  • Одностороннее общение не требует проведения собрания, если только участники собрания никогда не видят друг друга, тогда время от времени неплохо было бы собрать группу вместе.
  • Возможно, следует провести анализ соотношения затрат и выгод, чтобы определить, стоит ли проводить встречу.
  • Заранее предоставляйте повестку дня запланированных встреч, если это возможно.
  • Не говорите только ради того, чтобы говорить, и не молчите.
  • Никогда не говорите на собрании ничего нелицеприятного о своих сотрудниках. Разбирайтесь с ситуациями, а не с личностями
  • Установите основные правила:
    • Не говорить, когда говорит кто-то другой,
    • Соглашение о том, что комментарии будут касаться темы, а не собеседника.
    • Избегайте побочных разговоров
    • Не отходить от темы
    • Позволить всем участвовать
    • Комментирование предложения, но не посыла.
  • Попросите кого-нибудь записывать заметки и позиции с собрания.

Если вы прошли этот путь, оставьте комментарий и дайте мне знать, что вы думаете. Хорошего дня!

Брайан