Книжные заметки: Инжиниринг персонала: Лидерство за пределами управленческого пути

Это мои заметки о книге «Инженерный персонал: Лидерство за пределами управленческого пути» Уилла Ларсона.

Ключевые моменты

  • Архетипы ролей «персонал плюс»:
    1. Технический лидер.
    2. Архитектор.
    3. Решатель.
    4. Правая рука.
  • Чем на самом деле занимаются штатные инженеры?
    1. Определение технического направления.
    2. Наставничество и спонсорство.
    3. Предоставление инженерной перспективы.
    4. Исследование.
    5. Быть клеем.
  • Это нормально — заканчивать некоторые дни с ощущением, что вы ничего не достигли.
  • Ваша работа скорее сохраняет безразличие к вашим жертвам, чем вознаграждает их.
  • Ищите работу, не требующую больших усилий и приносящую высокий эффект.
  • Долговечно полезная инженерная стратегия и видение — это результат итеративного, восходящего организационного обучения.
  • Синтезируйте 5 проектных документов в стратегию, экстраполируйте 5 стратегий в видение.
  • Проектные документы (RFC):
    • Когда:
      • Возможности проекта будут использоваться много раз в будущем.
      • Большое влияние на пользователей.
      • Работа занимает больше месяца.
    • Начните с проблемы: Чем яснее постановка проблемы, тем очевиднее решение.
    • Собирайте и анализируйте вместе, пишите в одиночку.
  • Конкретные заявления создают согласованность; общие заявления создают иллюзию согласованности.
  • Лучшие стратегии кажутся слишком очевидными.
  • Видение:
    • Согласование стратегий, экстраполяция того, как их компромиссы будут проявляться в течение следующих двух-трех лет.
    • Предположите, что все пойдет хорошо, но не предполагайте бесконечных ресурсов.
    • Не ожидайте бурного восторга:
      1. Видение предназначено для людей, пишущих стратегии, а таких немного.
      2. Великие видения настолько очевидны, что вызывают скуку.
  • В хорошо управляемой и успешной компании большинство ваших предыдущих технических решений не будут соответствовать текущему порогу качества.
  • Решения архитекторов деградируют тем больше, чем дальше они от реальной работы над реальным кодом в реальном процессе.
  • Ваша карьера больше зависит от того, насколько легко вас вовлечь, чем от того, насколько вы технически корректны.

TOC

  • Глава 1 — Обзор
  • Глава 2 — Работа в штате
  • Глава 3 — Получение должности там, где вы находитесь
  • Глава 4 — Решение о смене компании

Обзор

  • Архетипы ролей сотрудников плюс:
    1. Технический руководитель:
      • Самый распространенный тип.
      • Возглавляет одну команду или группу команд.
      • Ставит сложные задачи, координирует команды для их решения и разблокирует их.
      • Поддерживать межкомандные отношения.
      • Составление дорожной карты.
    2. Архитектор:
      • Отвечает за успех конкретной технической области.
      • Глубокое знание бизнеса и технических ограничений.
      • Либо глубоко в кодовой базе, либо вообще не кодит.
    3. Решатель:
      • Переходит от одной проблемы с высоким риском выполнения к другой.
      • Проблема определена и приоритезирована оргкомитетом.
      • Требует незначительных усилий на уровне организации.
      • Личность против команды.
    4. Правая рука:
      • Наименее распространена.
      • Старший орглидер без прямых управленческих обязанностей.
      • Заимствует полномочия у старшего лидера.
      • Погружение в пожар, редактирование подхода, делегирование исполнения наиболее подходящей команде, переход к следующему пожару.
      • Проблемы никогда не бывают чисто техническими.
  • Какая работа заряжает вас энергией?
  • Чем на самом деле занимаются штатные инженеры?
    1. Определение технического направления.
    2. Наставничество и спонсорство:
      • Как выглядит спонсорство?
    3. Предоставление инженерной перспективы.
    4. Исследование.
    5. Быть клеем.
  • Временные рамки длиннее, чем работа разработчиков.
  • Вполне нормально заканчивать некоторые дни с ощущением, что вы ничего не достигли.
  • Преимущества:
    1. Позволяет обойти неформальные показатели старшинства:
      • Не нужно постоянно доказывать свою состоятельность, что освобождает время и энергию.
      • С самого начала вас больше уважают.
    2. Быть в комнате:
      • Вносить свой вклад в принятие важных решений.
    3. Компенсация.
    4. Доступ к интересной работе:
      • Но не всегда.

Глава 2 — Работа в штате

  • Работайте над тем, что важно:
    • Ваша работа скорее сохраняет отстраненное безразличие к вашей жертвенности, чем вознаграждает ее.
    • Ищите работу, не требующую больших усилий и дающую высокую отдачу.
    • Избегайте перекусов: работа, не требующая больших усилий и не приносящая больших результатов, «всего лишь» психологическое вознаграждение.
    • Перестаньте прихорашиваться: работа с низкой отдачей и высокой заметностью.
    • Перестаньте гоняться за призраками: малоэффективная работа с высокой отдачей:
      • Призраки из предыдущей организации.
      • Приходя в новую компанию, сначала поймите контекст, прежде чем что-то менять.
  • Какая работа?
    1. Экзистенциальные проблемы: компания переживает экзистенциальный риск.
    2. Работайте там, где есть место и внимание:
      • Научить компанию ценить (уделять внимание) то, что ей безразлично, — это самая трудная работа, которую вы можете сделать, и она часто терпит неудачу.
    3. Способствуйте росту своей команды.
    4. Редактирование: небольшие, быстрые изменения, которые меняют результат проекта без особых усилий.
    5. Доводите дела до конца:
      • Подтолкнуть проект к финишной прямой, помогая пересмотреть или устранить препятствия.
    6. То, что можете сделать только вы.
  • Написание инженерной стратегии:
    • Долговечно полезная инженерная стратегия и видение — это результат итеративного, восходящего организационного обучения.
    • Если вы трижды повторили одну и ту же дискуссию, пришло время написать стратегию.
    • Если будущее слишком туманно, чтобы определить инвестиции, которые стоит сделать, пришло время написать еще одно видение.
    • Принятие технических решений и согласование в удаленной культуре.
    • Синтезируйте 5 проектных документов в стратегию, экстраполируйте 5 стратегий в видение.
  • Проектные документы (RFC):
    • Когда:
      • Возможности проекта будут использоваться много раз в будущем.
      • Большое влияние на пользователей.
      • Работа занимает больше месяца.
    • Начните с проблемы: чем яснее постановка проблемы, тем очевиднее решение.
    • Сохраняйте простоту шаблона.
    • Собирайте и просматривайте вместе, пишите в одиночку.
    • Предпочитайте хорошее идеальному.
  • Стратегические документы:
    • Ищите спорные решения, которые появлялись в нескольких проектах.
    • Укажите компромиссные решения и объясните их обоснование.
    • Рамки для ответственных инноваций.
    • Как происходят большие технические изменения в Slack.
    • В терминах «Хорошая стратегия, плохая стратегия»:
      • Стратегический документ == диагноз + руководящие принципы.
      • Дизайн-документ == последовательные действия.
    • Совет:
      1. Начните.
      2. Пишите конкретику:
        • Пишите до тех пор, пока не начнете обобщать.
        • Конкретные заявления создают согласованность; обобщенные заявления создают иллюзию согласованности.
      3. Высказывайте свое мнение.
      4. Покажите свою работу.
  • Лучшие стратегии кажутся слишком очевидными.
  • Стратегии, которые стоит написать:
    1. Когда мы должны писать проектную документацию?
    2. Какие БД мы используем для каких случаев?
    3. Как мы должны организовать миграцию от монолита к микросервисам?
  • Видение:
    • Согласовать стратегии, экстраполировать, как их компромиссы будут проявляться в течение следующих двух-трех лет.
    • Советы:
      • Основывайтесь на служении своему бизнесу и своим пользователям.
      • Будьте амбициозны, но не дерзки.
      • Предполагайте, что все пойдет хорошо, но не предполагайте бесконечных ресурсов.
      • Будьте конкретны и конкретны.
      • Одна-две страницы.
    • Не ждите восторгов:
      1. Видение предназначено для людей, пишущих стратегии, а таких немного.
      2. Великие видения настолько очевидны, что вызывают скуку.
    • Измерьте успешность видения, сравнивая дизайн-документы до и после него.
  • Управление техническим качеством:
    • В хорошо управляемой и успешной компании большинство ваших предыдущих технических решений не будут соответствовать текущему порогу качества.
    • Подходы, от более дешевого к самому сложному:
      1. Устранение «горячих точек»:
        • Если только ваша компания не создает проблемы быстрее, чем вы успеваете устранять горячие точки.
      2. Лучшие практики:
        • Ограничьтесь 1 новой практикой за раз.
        • Шаги:
          1. Документируйте подход.
          2. Экспериментируйте с несколькими вовлеченными командами.
          3. Отшлифовать неровности.
          4. Усовершенствовать документ.
          5. Перейдите к (2).
        • См. рекомендации по ускорению.
      3. Точки опоры:
        • Когда вы хотите внедрить несколько практик одновременно.
        • Точки приложения усилий: предотвращение грубых сбоев качества и снижение стоимости будущих инвестиций в качество.
        • 3 наиболее типичных:
          1. Интерфейсы между системами: инкапсуляция реализации.
          2. Стационарные системы: Режимы отказов, поведение согласованности, производительность.
          3. Модели данных: Предотвращение недопустимых состояний, эволюция с течением времени.
      4. Технические векторы:
        • Решения архитектора ухудшаются тем больше, чем дальше они от реальной работы над реальным кодом в реальном процессе.
        • Технический вектор: куда направлены технические решения, надеюсь, к видению.
        • Инструменты:
          1. Прямая обратная связь.
          2. Уточнение инженерной стратегии.
          3. Внедряйте рабочие процессы и инструменты.
          4. Обучайте во время введения в должность.
          5. Используйте закон Конвея.
          6. Курируйте технологические изменения с помощью обзоров архитектуры или аналогичных мероприятий.
      5. Измеряйте техническое качество:
        • Некоторые примеры на странице 61.
        • Будьте подробны в своем определении качества.
      6. Команда технического качества:
        • aka Dev Productivity, DevTools, Product Infra.
        • 1 на каждые 15 разработчиков.
        • Для успеха:
          • Доверяйте метрикам больше, чем интуиции.
          • Сохраняйте интуицию свежей: внедрение в команду.
          • Относитесь к ней как к продукту.
          • Делайте меньше вещей, но лучше: Качество инструмента влияет на всю организацию.
          • Не накапливайте эффект: Децентрализованный подход.
      7. Программа качества:
        • Наймите менеджера технической программы.
        • Изменения в масштабах всей организации.
        • Подход на странице 66.
  • Придерживайтесь авторитета:
    • Не удивляйтесь и не удивляйте своего руководителя.
    • Кормите их контекстом:
      • Приносите проблемы, чтобы проинформировать их, дайте понять, что не для того, чтобы их решать.
  • Чтобы руководить, нужно следовать:
    • Лидер:
      1. Имеет представление о том, как все должно быть.
      2. Видит, как обстоят дела.
      3. Предпринимает действия, чтобы сузить (1) и (2).
      4. Такой подход создает только ранний успех.
    • Наиболее эффективные лидеры тратят больше времени на то, чтобы следовать, чем на то, чтобы вести:
      1. Следуйте, если вы не согласны только в незначительной степени.
      2. Следуйте за другими лидерами, заслуживающими доверия.
      3. Делайте свои комментарии к отзывам явно необязательными (неблокирующими).
  • Научитесь никогда не ошибаться:
    • В то же время:
      1. Иметь глубокий взгляд на технологии и архитектуру.
      2. Сохраняйте скептическое отношение к себе.
    • Встречи с несколькими неудачными рефреймингами почти всегда заканчиваются назначением еще одной встречи.
      • Прежде чем поделиться своей точкой зрения, задайте три хороших вопроса:
        • Хорошие вопросы задаются с желанием учиться, и они конкретны.
    • Ваша карьера больше зависит от того, насколько легко вас вовлечь, чем от того, насколько вы технически корректны.
  • Создавайте пространство для других:
    • Хорошая дискуссия — это дискуссия, в которой, как выясняется, вам не нужно было участвовать.
      • Когда вы вносите ключевой вклад, подумайте, что должно произойти, чтобы кто-то другой смог сделать это в следующий раз.
    • На совещаниях:
      • Задавайте вопросы.
      • Подтягивайте людей, не участвующих в обсуждении.
      • Будьте тем, кто делает заметки (меньше времени для выступлений).
    • Спонсируйте других делать «вашу» работу.
  • Создайте сеть коллег:
    • Постоянные сотрудники с предыдущими менеджерами/колледжами.
    • Ведение блогов/публичные выступления.
    • Внутренние сети.
    • Окружающие сети: следите за интересными людьми в Twitter.
  • Выступайте перед руководителями:
    • Всегда для планирования, отчета о состоянии дел или устранения несоответствий.
    • Цель всегда состоит в том, чтобы выудить из руководителя как можно больше перспектив.
      • И никогда не менять их мнение.
    • Барбара Минто, «Принцип пирамиды»:
      • Самая четкая последовательность изложения идей — это изложение обобщающей идеи до изложения отдельных обобщаемых идей.
    • Рекомендуемая структура документа:
      1. Ситуация: соответствующий контекст.
      2. Сложность: почему ситуация является проблематичной.
      3. Вопрос: на какой основной вопрос следует ответить.
      4. Ответ: каков наилучший ответ.
    • Ошибки, которых следует избегать:
      1. Никогда не боритесь с обратной связью.
      2. Не уходите от ответственности или проблем.
      3. Не представляйте вопрос без ответа.
      4. Избегайте презентаций в академическом стиле.
      5. Не зацикливайтесь на желаемом результате.
    • Поделитесь ранними черновиками с руководителями, участвующими в совещании, и попросите их высказать свое мнение.

Глава 3 — Получение должности там, где вы находитесь

  • Возможности неравномерно распределены по компании.
  • Пакеты предложений о повышении:
    • Напишите их заранее, чтобы они стали картой к достижению вашей цели.
    • Шаблон:
      1. Какой кадровый проект?
        • Ваша роль, влияние проекта, сложность.
        • Ссылки на проектные документы.
      2. Наиболее эффективные способы, с помощью которых вы улучшили работу организации.
      3. Наставники и через что.
      4. Клейкая работа.
      5. Какие команды/руководители знакомы с вашей работой и поддерживают ее.
    • Процесс:
      1. Ответьте, почему вы это делаете.
      2. Отнеситесь к этому спокойно, это требует времени.
      3. Введите в курс дела своего руководителя:
        • Поставьте ее в известность о вашей цели.
        • Попросите обратной связи, рекомендаций.
      4. Напишите пакет документов для повышения.
      5. Подождите два дня и отредактируйте.
      6. Редактируйте с доверенными коллегами.
      7. Отредактируйте с руководителем:
        • Спросите о недостатках и о том, как их устранить.
      8. Периодически проверяйте с руководителем.
  • Найдите спонсора.
  • Проект для персонала обычно не обязателен, но им стоит заняться для личностного роста и облегчения продвижения по службе.
  • Должен попасть на совещание, где принимаются важные решения. Вам необходимо:
    1. Принести что-то полезное, отличающееся от других:
      • Экспертиза, детальные знания, аналогичный прошлый опыт.
    2. Спонсор.
    3. Сообщите своему спонсору, что вы хотите быть там.
  • Люди оценивают лидеров по тому, насколько их команды согласны с их подходом.
  • Быть заметным.

Глава 4 — Решение о смене компании

  • Переговоры о зарплате.

Оцените статью
Procodings.ru
Добавить комментарий