Двадцать лет назад я был командиром взвода в засекреченном подразделении в армии (которое больше не является засекреченным). В те времена принятие решений и применение полномочий были простыми. Офицеры должны были принимать большинство решений, продвигая их вниз по командной цепочке через командиров, не являющихся офицерами, вплоть до солдат. Исполнение решений в той экосистеме называлось «командой».
После принятия решения (команды) не было места для обсуждения, и ожидалось, что оно будет выполнено немедленно, иначе…
Этот толстый слой «простых» солдат, не обученных процессу принятия военных решений и не знающих большую часть разведданных, требует нисходящего и высокоиерархического подхода к управлению. Добавьте к этому боевые условия, в которых солдаты подвергают свою жизнь риску, и необходимость в такой иерархии с высокой дисциплиной только усиливается.
Перенесемся на год назад. По мере приближения к созданию своей команды R&D в Artlist — моей первой должности руководителя команды в технологической отрасли — я пытался определить свой подход к управлению и руководству такой командой. Очевидно, что существует множество различий между руководством пехотной командой и командой разработчиков программного обеспечения, поэтому вы уже понимаете, что многие выводы будут сильно отличаться от того, что я описал выше.
В этой статье я попытаюсь изложить некоторые дилеммы, с которыми я столкнулся, и выводы, которые я сделал в отношении принятия решений и полномочий в качестве лидера команды в R&D.
Прежде чем я погружусь в эту тему, думаю, необходимо немного рассказать о компании, в которой я работаю, о моей должности и о моей личной истории.
В 2016 году компания Artlist была основана как бутстрап, чтобы дать возможность создателям видео найти высококачественную музыку для своих видео с помощью революционной подписки на лицензирование. С тех пор компания сильно выросла, приобрела две компании и достигла 300 сотрудников в начале 2022 года. Она также изменила свою цель, чтобы поддерживать всю экономику создателей контента, а не только создателей видео.
Что касается моей должности, то моя команда отвечает за два веб-приложения компании, artlist.io и artgrid.io, и пока я пишу эту статью, мы переходим на структуру группы команд, поэтому моя должность меняется с руководителя группы на менеджера группы 🙂
Теперь вот сокращенная версия моей личной истории, чтобы дать вам полную картину. Помимо службы в армии, до того как стать разработчиком программного обеспечения, у меня была довольно приятная карьера в индустрии продуктов питания и напитков, в основном на руководящих должностях, таких как управление баром, лидерство на рынке торговли в одном из крупнейших импортеров вина и спиртных напитков в моей стране, управление 12 сотрудниками и продажами на несколько миллионов долларов в год, управление собственным рестораном (и потеря всех своих денег), и, наконец, создание и руководство новым сайтом электронной торговли вином и спиртными напитками.
Теперь, когда мы определили контекст, давайте обсудим ключевые факторы, которые повлияли на мой подход к управлению. Я также расскажу о том, какие выводы я сделал из этих факторов, и попытаюсь построить на их основе свою целостную культуру и отношение к менеджменту.
Команда = рычаг
Основная идея команды — это рычаг. Да, я могу написать код, но я ограничен собственной скоростью, знаниями и опытом. Руководя командой, вы можете достичь большего, благодаря увеличению численности рабочей силы и, что еще важнее, увеличению общих знаний и опыта. Таким образом, возможности команды определяются не только скоростью ее членов, но и типом знаний, которыми может обладать каждый из них.
Существует несколько ключевых факторов, позволяющих максимально эффективно использовать возможности вашей команды.
Разнообразие*
Когда у вас разнообразная команда, добавленная стоимость каждого члена имеет большое значение. И наоборот, когда все члены команды одинаковы, добавленная стоимость отдельного члена команды теряется.
Конечно, существует множество других преимуществ разнообразной команды, но поскольку это не основная тема данной статьи, я оставлю ее в стороне и, возможно, рассмотрю ее более подробно в будущем. Я также опускаю возможность увеличения численности вашей команды, поскольку это скорее внешнее решение.
Скорость
Еще одним жизненно важным фактором в оптимизации рычагов вашей команды является увеличение скорости каждого члена команды, и я считаю, что два основных действия увеличивают производственные возможности индивидуума:
- План личного развития*, сфокусированный на областях, которые одновременно приносят пользу сотруднику и компании. Такой план должен быть определен и разработан самим сотрудником при полной поддержке его руководителя, и для иллюстрации этого я приведу историю одного из членов моей команды. Пэриш — отличный front-end разработчик и работает в Artlist уже несколько лет. Однако, несмотря на свой опыт, Пэришу не хватало навыков ответственного подхода, в результате чего он был склонен доводить дело до производства с недостаточным качеством, что приводило к появлению новых ошибок, из-за которых ему приходилось неоднократно возвращаться к своим разработкам. Когда один из наших QA-инженеров сказал мне, что ему необходимо проводить QA на сайте каждый раз, когда Пэриш запускает его в производство, мне стала ясна серьезность ситуации. Как только я заставил Пэриша понять проблему и ее влияние на компанию, мы выдвинули несколько предложений по улучшению качества его работы и предотвращению проблем в будущем. Короче говоря, через полтора месяца я получил отзывы от внешних заинтересованных сторон о том, насколько они были удовлетворены работой Пэриша, а он сократил количество циклов контроля качества почти до нуля. Хотя этот пример может показаться упрощенным, я считаю его типичным для большинства PDP, как для технических, так и для «мягких» навыков.
-
Частая откровенная обратная связь* — Это довольно большая тема, по которой написано много книг, поэтому я постараюсь не углубляться в эту кроличью нору и упрощу ее, сказав следующее: Когда мы получаем частую и постоянную откровенную обратную связь, мы можем изменить свое поведение и действия таким образом, что это поможет нам расти более быстрыми темпами. А сложный процент от этого роста приносит огромную пользу нам и нашему окружению. Я лишь добавлю несколько советов по усилению обратной связи в вашей команде:
a. Начните с «почему» — покажите им преимущества, которые они могут извлечь из этого.
b. Делайте это постепенно и через контролируемый процесс, пока вы не будете на 100% уверены, что сможете расширить его.
c. Научите команду, как давать обратную связь и как ее получать.
d. Много практикуйтесь с командой. Например, когда кто-то давал обратную связь другому члену команды, я просил другого дать обратную связь о том, как была дана обратная связь. Затем я попросил дать обратную связь по поводу обратной связи и так далее. Это была отличная практика для предоставления обратной связи.
Гибкость
Хотя компания Artlist только что выросла до более чем 300 сотрудников, в ней по-прежнему преобладает подход стартапа, сфокусированный на инновациях и нашей способности реагировать на изменения и решения как можно быстрее. Этот момент имеет решающее значение для определения культуры моей команды, поскольку он является ключевым фактором успеха или неудачи любого стартапа. Чтобы подчеркнуть этот момент, мы можем взглянуть на прошедший год с точки зрения моей команды. С точки зрения продуктов, мы начали с того, что взяли в собственность три сайта — artlist.io, artgrid.io и сайт вакансий Artlist. Но с тех пор мы перестроили основной сайт Artlist (artlist.io), сейчас работаем над значительным изменением продукта и начинаем создавать новый продукт с нуля.
Но продуктовая сторона дела — это только одна часть истории. Гибкость необходима и с точки зрения HR. В быстро развивающихся стартапах необходимость корректировки организационной структуры — это постоянный процесс. Например, всего год назад у меня было ноль членов команды, а сегодня моя команда состоит из 16 человек и собирается разделиться на несколько групп и добавить еще несколько членов команды/групп.
Что же все это означает для нашей формирующейся культуры? Прежде всего, члены команды должны быть гибкими и быстро приспосабливаться к любой новой инициативе или структуре. Для этого они должны хорошо понимать план и цели высокого уровня. Они также должны быть постоянно связаны с «почему» и понимать причины каждой задачи и то, чего мы стремимся достичь.
Я обнаружил, что есть две вещи, которые я могу сделать для поддержки такого поведения: высокая прозрачность* и высокая ответственность*. Если первое относительно просто и означает, что члены команды знакомы с решениями, а также с процессом принятия решений, то второе очень важно и не всегда очевидно. Возможно, объяснение того, как я даю задания членам команды, прольет здесь свет. Вот основное правило: Предоставьте достаточно информации, чтобы член вашей команды мог самостоятельно принять решение о том, как выполнить задание. Тогда, понимая общую картину, почему это задание необходимо и как оно поможет нам, они будут принимать более мудрые решения и брать на себя ответственность за выполнение задания.
Творчество
Стартапы в значительной степени зависят от постоянных инноваций, что является синонимом творчества. Но как создать среду, которая повысит креативность команды или, по крайней мере, ее творческие результаты?
На эти вопросы уже есть ответы в настоятельно рекомендуемой книге «Без правил» Эрин Мейер и Рида Хастингса, в которой они описывают, как многого можно достичь путем сокращения правил*, которые вы применяете к своим сотрудникам, повышая их ответственность, сопричастность, принятие решений и решение проблем. Это непростое решение, и я рассмотрю его позже в этой статье.
Увеличение участия каждого члена команды в принятии решений, прозрачность и передача большей власти и влияния в их руки* также повысит творческий потенциал и вдохновит их подвергать сомнению и критике все, что мы делаем.
Знающие работники
В отличие от большинства моих предыдущих опытов управления — руководства солдатами, торговыми представителями, барменами и так далее — которые не требовали от подчиненных ни формального образования, ни высоких аналитических навыков, разработчики программного обеспечения, как правило, чертовски умны. Некоторые из них получили сложную степень в области CS, другие — скорее аутодидакты, но все они обладают высокими знаниями и навыками в разработке программного обеспечения. Такие работники требуют особого подхода к управлению, чтобы извлечь из них максимум пользы. И под «извлечь из них максимум пользы» я имею в виду не только точку зрения компании, но и точку зрения работников, поскольку они склонны к саморазвитию и обучению. Это возвращает меня к нескольким моментам, которые я уже обсуждал в этой статье, таким как наличие личного плана развития* и ответственность*. Это также означает, что члены команды могут принимать самое активное участие в процессе принятия решений*. Такие решения могут варьироваться от ориентации на миссию, расстановки приоритетов до самой культуры.
Подведение итогов
Итак, давайте вкратце рассмотрим ключевые моменты, которые мы собрали до сих пор относительно создания и управления командой:
- Многообразие
- План личного развития
- Частая откровенная обратная связь
- Прозрачность
- Собственность
- Сокращение правил
- Передача большей власти и влияния в руки отдельных сотрудников
- Сделать их активной частью процесса принятия решений в команде
Пытаясь соединить точки, я думаю, первое, что бросилось мне в глаза, это то, что многие из этих пунктов направлены на расширение возможностей каждого члена команды. Некоторые даже пересекаются, а другие рассматривались только для руководства в моем низкотехнологичном опыте.
Это заставило меня переосмыслить, что значит руководить такой командой. Насколько подход к руководству должен быть эгалитарным, а не иерархическим? Если моя команда состоит из таких умных людей, сколько решений должен принимать я?
Вот мои выводы:
-
Команда в целом умнее любого отдельного члена, включая меня.
Это не означает, что я, как лидер команды, не буду принимать решения. Но это означает, что во многих случаях моя роль должна заключаться в том, чтобы помочь команде принимать решения здоровым образом, а не принимать их самостоятельно.
Такой подход может привести к принятию лучших решений и одновременно расширить возможности команды. -
Большая часть моего внимания должна быть направлена на установление хорошего общения в команде.
Этот момент, которого далеко не просто достичь, служит многим аспектам команды. -
Она помогает команде принимать лучшие решения.
-
Она создает лучшее согласование, что уменьшает количество проблем и потерь времени, тем самым увеличивая скорость работы.
-
Это позволяет часто получать откровенную обратную связь между членами команды, что помогает каждому из них совершенствоваться и расти, увеличивая тем самым рычаги влияния команды.
Рассмотрение этих двух выводов ставит менеджера в новое положение. Если раньше я считал, что место лидера — на вершине пирамиды, он принимает решения и все контролирует, то сегодня я считаю, что лучшее место лидера — между членами команды, образуя «клей», который соединяет всех членов команды и направляет их в правильном направлении.
Послесловие
Спустя год, глядя на свою команду, я могу сказать, что мы на правильном пути.
Наша команда очень разнообразна и состоит из 15 членов из Израиля, Великобритании, России, Беларуси, Бангладеш и одного новичка из Украины (который уже год живет в Израиле).
Многие решения в команде принимаются ее членами, начиная от расстановки приоритетов, процессов и заканчивая культурой. Доказательством тому служит мой недавний отпуск продолжительностью три с половиной недели, во время которого команда работала удивительно хорошо, как будто я был совсем не нужен (заметка для себя: чаще брать длительные отпуска).
Открытая, откровенная обратная связь между всеми членами команды имеет место, в этой области еще многое предстоит сделать, но мы движемся в правильном направлении.
Нам предстоит решить еще много задач по внедрению этой культуры, и большую часть этого процесса размышлений мы проводим вместе с командой, а вскоре, возможно, и с моими новыми руководителями. Кажется, что каждый из факторов этого подхода требует большего анализа по мере того, как вы растете вместе с ним. Например, разнообразие требует больше размышлений о приведении культуры каждого члена команды в соответствие с культурой команды.
Но я уверен, что при нынешнем состоянии ума в сочетании с суперталантом каждого члена команды, мы как команда достигнем всего этого и даже больше.